Wat doen snelle groeiers anders?

Welke gedragsveranderingen van ondernemers zijn belangrijk voor snelle ondernemingsgroei en welke factoren leiden, al dan niet gepland, tot deze gedragsveranderingen?

Dit heeft Ben Tiggelaar onderzocht en de uitkomsten zou iedere ambitieuze ondernemer moeten kennen. Hierbij de samenvatting:

Er zijn vier categorieën van gedragsveranderingen:
1.  Delegeren
2.  Zelfmanagement
3.  Overige managementvaardigheden
4.  Doelen expliciteren

En vier factoren die leiden tot de gedragsverandering:
a . Nieuwe mensen
b.  Nieuwe structuren
c.  Negatieve ervaringen
d.  Nieuwe kennis

 

De resultaten
Na analyse van de interviews zijn acht categorieën van uitspraken geformuleerd.Vier van deze categorieën hebben betrekking op (a) gedragsverandering van de ondernemer.Vier ervan hebben betrekking op (b) factoren die tot deze gedragsveranderingen hebben geleid.

(A) GEDRAGSVERANDERING VAN DE ONDERNEMER
Er zijn vier categorieën te onderscheiden, waar het gaat om waargenomen gedragsveranderingen bij de ondernemers, ten tijde van de periode van snelle groei. De categorieën zijn opgesomd van veel genoemd naar minder vaak genoemd in de interviews en voorzien van voorbeelden uit de casussen.

1. Delegeren
   In alle casussen speelt delegeren een belangrijke rol. Hierbij gaat het om het overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan anderen; het zelf stoppen met deze zaken (‘afstand nemen’ in het jargon van veel ondernemers); en het (laten) controleren van de uitvoering van deze taken. Groei kan niet zonder delegeren en veel ondernemers leren deze management vaardigheid met vallen en opstaan.
2. Zelfmanagement
   In deze categorie vallen onder meer: het bewaken van het evenwicht werk-privé; persoonlijk time-management; het managen van de eigen persoonlijke productiviteit; het opzij zetten van persoonlijke kortetermijn gratificaties voor langetermijn ‘benefits’; het minder zoeken van goedkeuring door derden; reflectie op het eigen functioneren; groeien in zelfvertrouwen, persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer in het algemeen.
3. Overige managementvaardigheden
   In deze categorie vallen onder meer: het controleren van de cijfers; het leiden van vergaderingen; het inrichten en telkens weer aanpassen van de organisatie; het aanjagen van marketing, innovatie en productie; het motiveren van medewerkers; heldere feedback naar partners, leveranciers en collega’s; het nemen van investeringsbeslissingen.
4. Doelen expliciteren
   In deze categorie vallen onder meer: het formuleren van een heldere strategische visie voor de lange termijn; het expliciet stellen van het doel om te groeien; het formuleren van doelen voor de middellange termijn; het formuleren van meetbare, concrete doelen voor de korte termijn; het regelmatig communiceren van de doelen om iedereen in het management en op de werkvloer gefocust te houden.

 

(B) FACTOREN DIE TOT GEDRAGSVERANDERING LEIDEN
De volgende categorieën van factoren zijn onderscheiden waar het gaat om het leiden tot de waargenomen gedragsveranderingen van de ondernemers, ten tijde van de periode van snelle groei. De categorieën zijn opgesomd van veel genoemd naar minder vaak genoemd in de interviews en telkens voorzien van voorbeelden uit de casussen.

1. Nieuwe mensen
   In deze categorie vallen onder meer: het binnenhalen van managers en stafleden die bijvoorbeeld taken van de ondernemer overnemen; het in huis halen van gespecialiseerde medewerkers; het instellen van een vaste klankbordgroep; maar ook het vernieuwen van de ondernemingsleiding (soms door juist afscheid te nemen van mensen die een rem voor de groei vormen).
   Uit de aanvullende survey bleek dat de groeiperiode van de deelnemende ondernemers in iets meer dan 64% van de gevallen was voorafgegaan door de samenwerking met nieuwe mensen.
2. Nieuwe structuren
   In deze categorie vallen onder meer: nieuwe processen; nieuwe taakverdelingen; veranderingen in de fysieke omgeving van de ondernemer (meer op afstand werken, tijdelijk niet aanwezig zijn); het instellen van vaste overlegstructuren; het aanpassen van de huisvesting; meer of minder op kantoor zijn; managementhulpmiddelen zoals de balanced scorecard, software, planborden.
   Uit de aanvullende survey bleek dat de groeiperiode van de deelnemende ondernemers in iets minder dan 60% van de gevallen was voorafgegaan door het nieuw structureren van de werkzaamheden.
3. Negatieve ervaringen
   In een groot deel van de casussen leren de ondernemers van negatieve ervaringen: geld verliezen; kansen missen; belangrijke gegevens kwijtraken; conflicten met medewerkers, met klanten, met partners. In een deel van de casussen stellen de geïnterviewden dat een negatieve ervaring, bijvoorbeeld de ervaring dat men zelf het werk niet meer aankan, de aanleiding is geweest voor de beslissing om te groeien.
   Uit de aanvullende survey bleek dat de groeiperiode van de deelnemende ondernemers in iets meer dan 50% van de gevallen was voorafgegaan door een negatieve ervaring.
4. Nieuwe kennis
   In deze categorie vallen onder meer: formele educatie van de ondernemer of van medewerkers; leren door te doen; het lezen van managementboeken en het bezoeken van seminars; het sparren met collega- ondernemers; en allerhande vormen van coaching.
   Uit de aanvullende survey bleek dat de groeiperiode van de deelnemende ondernemers in iets meer dan 50% van de gevallen was voorafgegaan door het verwerven van nieuwe kennis.

 

De betekenis voor de praktijk
Het belang van de genoemde vier categorieën van gedragsveranderingen (delegeren, zelfmanagement, overige managementvaardigheden en doelen expliciteren) kan nauwelijks overdreven worden. In vrijwel alle casussen spelen meerdere van deze veranderingen een essentiële rol. In verschillende casussen komen ze alle vier aan de orde.

Wie zijn onderneming wil laten groeien, ontkomt er niet aan om als ondernemer meer manager te worden, met vaardigheden binnen deze vier gebieden.

Om deze veranderingen te realiseren is in dit onderzoek met name gekeken naar factoren die in de directe omgeving van de ondernemer spelen. Onderzoek uit de experimentele psychologie laat zien dat met name sociale en andere prikkels waarmee men in de dagelijkse werkomgeving te maken heeft, een belangrijke invloed hebben op ons dagelijkse, vaak automatische denken, communiceren en handelen.

Wie als ondernemer zijn gedrag wil veranderen, doet er dus goed aan zichzelf te prikkelen door het toevoegen van nieuwe elementen in die dagelijkse omgeving: nieuwe mensen, nieuwe manieren van werken en nieuwe kennis. Ambitie, de wil om te groeien, is belangrijk, maar is in de regel niet voldoende om tot duurzame gedragsverandering te komen. Daarvoor is modificatie van de dagelijkse omgeving nodig. In veel gevallen blijken expliciete groeidoelstellingen zelfs voorafgegaan te worden door de toetreding van nieuwe mensen of de invoering van nieuwe structuren in het bedrijf.

In de casussen staan allerlei voorbeelden waarbij nieuwe structuren, de komst van nieuwe mensen of de verwerving van nieuwe kennis tot veranderingen leidt die de ondernemer niet had voorzien. Hoewel er vaak sprake is van een expliciete groeidoelstelling, verloopt het pad naar groei dus lang niet altijd planmatig. Groeiondernemers gebruiken ook allerlei zaken die ze in hun werk ‘toevallig’ tegenkomen als input voor de gewenste groei.

Het meest valt dit op bij de manier waarop snelle groeiers negatieve ervaringen inzetten voor het verbeteren van hun bedrijf. In een groot deel van de groeicasussen is er sprake van tegenvallers, crises en conflicten.

De kunst is om deze onverwachte impact uiteindelijk in je voordeel te gebruiken. Groeiondernemers doen dit met verve.

 

Het onderzoek
Ondernemingsleiders die hun bedrijf willen laten groeien moeten in veel gevallen iets veranderen in hun dagelijkse gedrag. De centrale vraag in het onderzoek luidt daarom:
Welke gedragsveranderingen van ondernemers zijn belangrijk voor snelle ondernemingsgroei en welke factoren leiden, al dan niet gepland, tot deze gedragsveranderingen?
Bij het zoeken naar antwoorden op deze vraag wordt uitgegaan van een ‘dual system’-gedragsbenadering, iets wat de laatste jaren binnen de psychologie steeds meer mainstream is geworden. Deze benadering gaat er vanuit dat veel van het menselijk gedrag niet veroorzaakt wordt door bewuste keuzes, maar onbewust en automatisch door sociale en andere prikkels in de directe omgeving van de actor (o.a.Tiggelaar, 2010).
In deze studie is gebruik gemaakt van twee meetinstrumenten.Allereerst zijn er live interviews uitgevoerd volgens de realistische evaluatie-aanpak, Daarna is een online survey gedaan.

De interviews zijn gehouden met de volgende zestien partijen:
– Bloomerce – Kees de Jong
– 20/20 vision – Harm Poelen
– De ZorgIntermediair – Stan Aarntzen
– Food Processing & Partners – Peter van Kruijsdijk
– Mconomy – Chang Ng
– Mobile Communications – Sander Waterval
– Nobel – Piet van Vugt
– NOVER Beheer – Remco Fischer
– Octatube – Nils Eekhout
– Payroll Company – Aqil Radjab
– People & Print Group – Marco Aarnink
– Softwear-MarcoMantel
– Solutions on Silicon – Peter Sakko
– Strootman Groep – Henk Strootman
– Triodor – Atilla Aytekin
– Your Surprise -Wouter deVries & GerbrandVerton

Het complete onderzoek van Ben Tichelaar vind je hier: “Wat doen snelle groeiers anders”