Beoordelingsgesprekken? Gelijk mee stoppen.

Deze invalshoek willen we je niet onthouden. Je zit nu waarschijnlijk midden in de ronde van beoordelings/functioneringsgesprekken. Wordt dit het laatste jaar? Wat ons betreft wel. En wat er voor in de plaats moet komen, schrijft Ben Tiggelaar in zijn NRC-column. Eigenlijk is het niet heel ingewikkeld.

“Veroordeling-gesprekken”

Rondje gebeld langs mensen in loondienst, onderzoek doorgeploegd, artikelen gelezen. Conclusie: niemand gelooft er meer in. Maar in de meeste bedrijven wordt er in deze tijd toch weer volop beoordeeld.

Vijf redenen om – liefst vandaag nog – te stoppen met beoordelingsgesprekken.

1 Een keer per jaar praten over functioneren is volkomen zinloos Mensen leren van feedback, van de reacties die ze krijgen op hun gedrag. Mits die meteen komen en niet pas na weken of maanden. Eens per jaar praten over je gehele functioneren van het afgelopen jaar heeft geen serieuze invloed op je werkgedrag in het komende jaar. Denk even mee: iemand anders vertelt jou dat je een vaag goed voornemen moet formuleren. En je weet dat hij er pas na een jaar op terugkomt. Hoe effectief is dat?

2 De beoordelaar is medeverantwoordelijk (Waarschuwing: stokpaardje…) Van alle factoren in de werkomgeving heeft de direct leidinggevende de grootste impact op het functioneren van werknemers. Wie werknemers negatief beoordeelt, beoordeelt zichzelf dus negatief. Wie zegt dat het beter moet in het komende jaar, zegt dat hij het zelf beter moet doen. Alleen weten veel managers dat niet. Ze zijn niet blij met wat ze zien, maar beseffen niet dat ze in een spiegel kijken.

3 Het gesprek is een ratjetoe van belangen Misschien wil je best eerlijk advies over wat je zou kunnen verbeteren. Tegelijk wil je ook die loonsverhoging. Als leidinggevende wil je aardig gevonden worden, dus oordeel je jarenlang mild. Vervolgens krijg je op je kop van jouw baas omdat er geen geld is voor al die periodieken. Bovendien heeft de baas personeelszaken gelezen dat beoordelingen verdeeld horen te zijn volgens een mooie bell curve . 15 procent doet het goed, 15 procent is slecht en de rest zit ertussenin. Maak van zo’n ratjetoe maar eens een coherent en eerlijk verhaal.

4 De nadruk ligt nog te vaak op ‘verbeterpunten’ Alleen al door deze achterhaalde formulering gaat het grootste deel van de aandacht en van het budget naar wat er ‘beter’ moet. Terwijl onderzoek laat zien dat het verder ontwikkelen van wat al goed is, van sterke punten, meer oplevert. Een betere werksfeer, meer motivatie, betere prestaties, tevredener klanten. Er zijn veel geniepige vormen om de winst te verhogen, maar dit is er eentje die voor alle betrokkenen werkt.

5 Objectieve normen ontbreken Het stellen van heldere, meetbare doelen door of voor werknemers is moeilijk. De meeste organisaties proberen het niet eens meer. Maar het beoordelen gaat gewoon door. Zonder objectieve criteria draaien de gesprekken echter primair om sympathie, antipathie en andere vormen van willekeur.

Hoe dan wel? Heldere maatstaven die iedereen begrijpt. Gericht op zichtbare prestaties die je zelf langs deze meetlat kunt leggen.

Of een gezamenlijke evaluatie door verschillende groepen die met jou te maken hebben: collega’s, leidinggevenden en klanten.

En de leidinggevende? Die wordt mét zijn team beoordeeld op wat er collectief is bereikt. De rest van het jaar helpt hij jou en je collega’s – en zichzelf – om maximale kwaliteit te leveren.

Tot het zover is hoor je overal: „Het is weer tijd voor de veroordelingsgesprekken.” Zou daar nog iemand om kunnen lachen?